7月16日，長城汽車成立三十周年之際，長城汽車董事長魏建軍發布公開信：《長城汽車如何挺過明年》。

這封信更像是魏建軍對7月13日長城汽車發布的三十周年特別微電影《長城汽車挺得過明年嗎？》的一次回應。信中，魏建軍對長城汽車當下面臨的環境和危機、對自己內心的思慮進行了深入剖析，一如既往的坦誠。同時他在信中也給出，對未來十年，長城汽車要進行突圍式變革的舉措。

這封信中，出現頻率最高的詞匯就是“危機”、“變革”和“改變”，這些反復出現的字眼，表露了魏建軍破舊立新的決心和背水一戰的勇氣，也關系著長城汽車的未來。

長城汽車過去三十年發展迅速。而如今身處新事物、新矛盾、新問題層出不窮的大變革時代，面對全球經濟下行、“新四化”愈演愈烈、外資品牌和造車新勢力的合圍，加上疫情的推波助瀾，沒有經歷過前三次工業革命的中國汽車，是否具備在已經到來的第四次工業革命中脫穎而出的本領，是擺在所有中國汽車企業面前的課題。

面對波詭云譎的前路，魏建軍在信中說道，“我們必須進行一次‘脫胎換骨’式的改變，完成從‘中國汽車制造企業向全球化出行科技公司’的蛻變?！蔽航ㄜ娭敝戈P系企業命脈的核心，提出長城汽車要進行機制創新、對企業組織和文化的基礎層動刀、貼近用戶進行數字化變革。

從這封公開信可以看出，魏建軍確如自己所言，其將自己的命運與企業深度捆綁，不留退路?？梢韵胂?，長城汽車將面臨新一輪的自我革命，陣痛不可避免，但結果值得期待——通過打破傳統，讓更多的新鮮血液和理念涌入進來，讓長城汽車更具活力與戰斗力。

而由魏建軍親自主導的這場貫穿長城汽車所有支脈的變革，也必將為長城汽車增加更多贏在未來的砝碼，奏響長城汽車新一輪的沖鋒號角。

附：《魏建軍致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》

致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年

魏建軍

各位同事，今年是我在長城汽車造車的第三十年，所謂“三十而立”，在這個特殊時間節點上，也許很多人認為，歷經三十年成長的長城汽車，已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信。而事實上，我并不樂觀，當我們面向全球競爭，就是面對一個完全不確定的充滿變數的世界，我們要問：長城汽車挺得過明年嗎？

雖然在外人看來，長城汽車過去這三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我說，長城汽車僅用三十年，就追平了歐美汽車企業一百多年的腳步。但在我看來，過去三十年長城汽車所取得的成就，有很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。

如今，紅利將盡，加之全球經濟下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢力的合圍，在我看來，我們的未來或許將“命懸一線”。

危機如影隨形 如何背水一戰？

過去，我們趕上了中國汽車工業的“黃金十年”，可以說是一路凱歌。比如說，哈弗成為中國SUV的領導者，并帶領中國車企在SUV領域突圍，并且成功突破了中國品牌頭上的天花板，終結了合資品牌暴利時代。這個現象，甚至一些人認為長城汽車或許已經有實力跟外資、合資品牌掰手腕，是最有希望成為下一個豐田、大眾的中國車企之一。

其實，這并不代表，我們就此消弭了與那些屹立百年的外資品牌之間的鴻溝。這些品牌之所以屹立世界汽車舞臺中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球經濟風云變幻中表現出來的“以不變應萬變”的戰略定力，是在科技創新日新月異之下表現出來的“以萬變應不變”的前瞻視野。

與此同時，全球經濟下行的壓力之下，對于汽車企業而言，市場將會進入到一個比較長周期的“寒冬”，這會讓汽車市場的存量競爭變得愈發激烈。

此時的我如履薄冰，因為已經到“而立之年”的長城汽車，并沒有經歷過真正意義上的大風大浪，我們誰也無法預知當真正的危機來臨之際，長城汽車是否真的具備絕境中以“變與不變”脫困的本領。

雖然中國汽車產業在短短數十年間，已經擁有了一批能夠在全球汽車市場上叫得上名號的品牌，但中國汽車產業之“困”卻始終如影隨形。

“沒有危機感才是最大的危機”。此時此刻，用這句話來形容長城汽車乃至中國汽車產業，是最為合適的。因為，一個全新的時代正悄悄向我們走來，新科技、新事物、新矛盾、新問題，層出不窮?？梢钥隙?，競爭已成對決，交鋒早就開始了。

對于汽車行業，隨著全球經濟動態的影響，正在發生革命性變化，尤其是在疫情的推波助瀾下，每一個車企的生存空間都在被逐漸擠壓。國內的形勢也不容樂觀，中國品牌發展的窗口期已經關閉，在外資品牌和造車新勢力的合圍之下，我們要想順利地度過寒冬絕非易事。

危險與機會從來都是相伴而生，只要我們預見到危機，把握住機會，我們就能挺過冬天，迎來春天。目前全球化就是我們的重大機會，走向全球就是我們的突破口。一個真正成功的企業一定是全球化的，一個真正成功的品牌必然是享譽全球的，長城汽車要想成功，別無他選。而未來十年，將決定我們的生死存亡，這必將是一場苦戰。

變革是我們沒有選擇的選擇

與當前科技企業相比，過去的長城汽車是一個傳統汽車企業：如今面對全球化大背景下，數字化、智能化的波濤洶涌，我們必須進行一次“脫胎換骨”式的改變，必須完成從“中國汽車制造企業向全球化出行科技公司”的蛻變，唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。

首先是機制創新。公司要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革，提高機制的質量與競爭力。

其次是必須對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀，只有基礎層再造，才能將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。我相信這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人，甚至“針針見血”，但我也堅信，這一針必須要扎下去。我們必須拿出破舊立新的勇氣和決心，全力推進長城汽車的自我革命。

在這場變革中，我們要構建以用戶為中心，以商品戰略為龍頭，以四大品牌為作戰群，以單車型為作戰單元，以研發、產品數字化、配套采購、生產生技及營銷為資源平臺拉通業務運作，以財務、人力、品質、流程、企業數字化等職能平臺為支撐的組織運作體系，加速組織變革。

組織作戰模式的轉變，我們需要實現兩個打通。

一是品牌、商企、研發的打通。在商品企劃階段就要關注競爭、關注市場、關注客戶，要有營銷、品牌公司的共同參與，為商品企劃提供信息輸入，打通和串聯商品企劃到產品開發的路徑。

二是作戰單元的打通。通過流程及數字化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業部門、職能部門進行資源支持。作戰單元將來的地位會拔高，權力會拔高，要有考核機制。成熟的傳統汽車公司，雖然沒說作戰單元的概念，但實際上也在運作，比如豐田的CE，其授權是非常大的，作用舉足輕重，直接可以向社長或者是董事會匯報，我們今后也會走這個模式。

我們提出“兩個打通”的變革方向，接下來需要做大量的工作。我們要面向用戶調整組織。最優的流程就是組織可以跟著流程變，只要流程需要，只要能夠快速響應用戶需求，增加顧客的粘性，增加銷量，我們組織就可以隨之而變，在長城沒有組織設置障礙，需要怎么樣我們就怎么樣，完全是為了競爭，為了滿足顧客的需要。我們要思考如何變，如何變得更好？我們可以先打造一個初級版本，或者是部分運營，只要方向定了，我們下一步就配置資源，全面啟動起來。

過去幾個月，我們已經成立了企業數字化中心和產品數字化中心，前者對內重塑內部管理、流程、供應鏈研發，全面打通和串聯從商品企劃到產品開發的路徑，為產品賦能；后者圍繞用戶實現“車在線、人在線、服務在線”，形成車端、廠家端和經銷商端的三端融合，打通各作戰單元，最終形成產品生命周期和用戶生命周期雙輪驅動管理，為市場賦能。

我們將設立汽車行業的第一個產品經理中心、第一個用戶評價中心，同時還會配備用戶體驗官崗位：前者負責整車智能的設計和研發，后者將在內部用更多維的視角不斷向產品經理發起挑戰，以此促進用戶體驗的持續快速迭代。

我們要通過設立經營管理委員會，改變決策機制，打破部門業務邊界，促進跨組織間協同，提升決策效率及質量。經營管理委員會下設專業委員會的目的，就是為了解決各業務領域最重要的核心事項，在特定階段需要委員會加大頻次來推動。

本次變革涉及部分高層干部的調整，這是給予干部新的機會、新的挑戰，是磨練干部，是培養未來牽引企業前行接班人。面向未來，所有干部都要以初學者心態，以敬畏之心迎接新的挑戰，抓住讓自己實現跨越式蛻變成長的機會。

未來在干部使用上要一切清零，我們要干到老學到老，干到老拼到老，不管在長城汽車任職多長時間，能干就上，不能干就下，以結果為考核，以過程為評價。我們需要的是能力，需要真正有能力打勝仗的人，需要創新的人，不管在哪個組織、哪個崗位，哪怕是創新失敗了，我們也會包容，總是四平八穩、停滯不前、不敢試錯、不敢挑戰，這比失敗還失敗。我們公司未來的文化，要打破級別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個企業像人的身體一樣，必須新陳代謝。 我們要建設能夠讓新來的專家、管理者、有志之士、優秀的年輕人，愉快工作、實現價值的優質平臺。我們必須用多元的文化，促使我們企業有更優秀的DNA，用開放的心態、開放的思想來做事。我們必須明白，接下來的日子里，只要我們在任何一個方向上執行得不到位，都有可能導致全球化戰略的失敗。

我們要有變革的決心，更要有加速變革的行動，我們的改革剛剛開始，必須大刀闊斧地去做。

我們唯有常懷感恩之心與敬畏之心，以空杯歸零的心態重新出發，以向死而生的勇氣直面挑戰，以堅如磐石的信念勇往無前，才能不負彼此、不負時代。

長城汽車能否挺過明年，讓我們用實際行動來回答！